von: Sabine Olschner

Foto: Getty Images, Paul Souders

21. Oktober 2011. In Homers „Odyssee“ war Mentor ein Freund von Odysseus. Als der Held in den Krieg gegen Troja zog und seine Irrfahrten über die Meere antrat, wachte Mentor über dessen Sohn Telemach und erteilte diesem gute Ratschläge. Auch wenn der Trojanische Krieg lange vorbei ist, hat sich die Bedeutung eines Mentors bis heute gehalten: Wie ein Sparringspartner steht er jüngeren Menschen als Ratgeber und „Beschützer“ zur Seite. Er integriert den Nachwuchs in sein Netzwerk und gibt ihm Tipps für seinen Berufsweg.

Organisierte Mentorenprogramme sind in Unternehmen keine Seltenheit mehr. Meist arbeitet der Mentor in einer anderen Abteilung als der Mentee, wie die angehende Fach- oder Führungskraft auch genannt wird. Damit soll eine zu große Nähe zum Arbeitsalltag verhindert werden, denn der Mentee bespricht mit seinem Mentor unter Umständen nicht nur berufliche Fragen, sondern auch persönliche Probleme. Immer mehr ältere Menschen, die auch im Rentenalter noch aktiv am Arbeitsleben teilnehmen wollen, stellen sich als Mentoren zur Verfügung – sei es in ihrer ehemaligen Firma oder in einer Organisation, die Mentoren und Mentees zusammenbringt.

Senioren motivieren Junioren
Eine dieser Organisationen ist der Senior Experten Service (SES), die Stiftung der Deutschen Wirtschaft für internationale Zusammenarbeit, in Bonn. Sie entsendet Fach- und Führungskräfte zu Unternehmen, Organisationen und Kommunen im In- und Ausland, die bewusst Rat von Erfahrenen suchen. 2008 hat der SES seine Aktivitäten um die Initiative „VerA“ erweitert. VerA steht für „Verhinderung von Ausbildungsabbrüchen“. Dabei unterstützen und motivieren Mentoren Jugendliche während ihrer Ausbildung. Ein Senior Experte, der sich bei VerA engagiert, ist Dr. Uwe Wulf aus Berlin. Der 69-Jährige hatte früher selbst einen verantwortungsvollen Posten im Vertrieb. „Ich wollte in meinem Ruhestand nicht nur Bücher lesen und Gartenarbeit verrichten, sondern etwas Sinnvolles tun“, begründet er sein Engagement.

An dem Projekt VerA interessiert ihn vor allem der Kontakt zu den jungen Leuten. „Ich finde es spannend, zu sehen, wie diese Generation denkt und was sie fühlt.“ Sein erster Schützling etwa war ein angehender Anlagenmechaniker, den Wulf nicht nur bei seiner Prüfungsvorbereitung unterstützte, sondern ihm auch privat mit Rat zur Seite stand. Ein Engagement, das sich gelohnt hat: „Trotz eines schwierigen sozialen Umfelds hat der Junge seine Ausbildung mittlerweile gut abgeschlossen und wurde von seinem Arbeitgeber übernommen“, berichtet Wulf mit Stolz. Aktuell betreut er eine Gruppe von sechs Auszubildenden, die er auf ihre Prüfung zum Metallbauer vorbereitet. Dass er ihnen dabei mit seiner Berufs- und Lebenserfahrung helfen kann, hält den Senior nach eigenen Aussagen jung. „Es ist befriedigend, nach dem aktiven Arbeitsleben nicht abrupt aufhören zu müssen, sondern sich weiterhin einzubringen. Das bereichert das Leben.“

418.589 Jahre Führungserfahrung
Aktiv einbringen wollen sich auch die Teilnehmer der Initiative „Erfahrung Deutschland (ED)“. Unter dem Motto „Comeback der Hochkaräter“ wirbt das nach eigenen Angaben größte Netzwerk für Fach- und Führungskräfte im Ruhestand damit, insgesamt 418.589 Jahre Führungserfahrung bieten zu können. Die Initiative vermittelt seit fünf Jahren auf Projektbasis ehemalige Leistungs- und Entscheidungsträger an Unternehmen. Unterstützung erhält ED von großen Konzernen wie Otto, Metro oder SAP.

„Vor allem kleinere und mittelständische Betriebe, bei denen sich der Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften infolge des demografischen Wandels bereits zur gefährlichen Wachstumsbremse entwickelt hat, nutzen das Erfahrungswissen der hoch qualifizierten Seniorexperten“, so ED-Geschäftsführer Manfred Brock. Das Aufgabenfeld umfasse neben der Hilfe bei Restrukturierung und Sanierung vor allem Qualitäts- und Prozessmanagement, Coaching, Projektbegleitung, kaufmännische Leitung und Auftragsabwicklung. Die klaren Pluspunkte, die die Seniorexperten mit sich brächten, seien ihr strategischer Weitblick, die realistische Einschätzung des Arbeitspensums und die sinnvolle Einteilung von Ressourcen.

Häufig suchen Unternehmen, die bei Erfahrung Deutschland anfragen, auch Mitarbeiter für längerfristige Projekte und stellen sich Beschäftigungsmodelle auf der Basis von Zeitarbeitsverträgen vor. „Das ist es aber, was Senior-experten nicht wollen“, betont Manfred Brock. „Sie möchten sich nicht über Jahre fest verpflichten, sondern den Unternehmen vorübergehend unter die Arme greifen, wenn schnelle Hilfe, Erfahrung und Know-how von außen gebraucht wird. Auf keinen Fall wollen sie in den Verdacht geraten, jüngeren Kräften den Arbeitsplatz streitig zu machen.“ Mentoren wollen schließlich Sparringspartner für ihre Schützlinge sein – und nicht Konkurrenten. Ganz im Sinne von Homers Odyssee.

von Sabine Olschner

Foto: F1online/Westend61

21. Oktober 2011. Eine Bewerbung mit 140 Zeichen? Schwierig, in so wenigen Worten seine Person ins rechte Licht zu rücken. Insofern ist der Kurznachrichtendienst Twitter wohl noch kein Ersatz für klassische Bewerbungsunterlagen. Doch Social Media – der Überbegriff für die vielen interaktiven Netzwerke im Internet – spielt schon jetzt eine wichtige Rolle im Recruiting. Laut „Social Media Report HR 2010“, der bislang umfangreichsten Studie im deutschsprachigen Raum zum Thema, nutzten bereits 39 Prozent der knapp 550 befragten deutschen Personalabteilungen Social Media als Werkzeug, weitere 27 Prozent planen künftig das gezielte Social Recruitung – also die Mitarbeitersuche über soziale Netzwerke.

Ob Bayer, Media-Saturn, Bertelsmann oder Rewe – mehr als 60 deutsche Unternehmen haben bereits eigene Karriereseiten bei Facebook eingerichtet. Viele von ihnen sind gleichzeitig bei Twitter aktiv. Auch auf den Businessplattformen Xing und Linkedin floriert der Bewerbermarkt.

Erste Kontaktanbahnung im Netz
Zu den besonders internetaffinen Unternehmen gehört BMW: Zwei Mitarbeiter aus dem Personalmarketing betreuen die vielfältigen Aktivitäten in den sozialen Onlinenetzwerken. „Unser Ziel ist es, passende Bewerber auf uns aufmerksam zu machen“, erklärt Matthias Melcher, einer der beiden Social-Media-Experten. „Wir bekommen von den Nutzern viele Anfragen zum Thema Karriere – das ist so ähnlich wie eine erste Kontaktanbahnung auf Rekrutierungsmessen.“

Drei- bis viermal in der Woche posten Melcher und sein Kollege Nachrichten auf Facebook und Twitter, Anfragen werden nach spätestens 24 Stunden beantwortet. Insgesamt unterhält BMW alleine im Personalmarketing 22 Twitter-Channels mit aktuellen Stellenausschreibungen für die unterschiedlichen Unternehmensbereiche, ein weiterer bietet allgemeine Karriereinformationen. Auch bei Facebook steht Interaktivität an oberster Stelle. Aktionen wie die Wahl des besten Profilbildes oder eine Diskussion zum Thema Onlinebewerbung locken Interessenten an. „Die Bewerbungen
gehen dann aber ganz klassisch über das Onlinebewerbungs-Tool auf unserer eigenen Karrierewebsite ein“, so der Personaler. Ausnahmen bestätigen die Regel und schaffen Aufmerksamkeit: „Eine Absolventin hat eine Videobewerbung auf unsere Facebook-Pinnwand gestellt. Das war eine klasse Idee. Leider war die Stelle schon vergeben, aber der Fachabteilung haben wir das Video trotzdem weitergeleitet, weil es eine ungewöhnliche Initiative war und Interesse geweckt hat.“ Es muss ja nicht gleich die öffentliche Facebook-Bewerbung sein – Social Media bietet auch andere Möglichkeiten für Bewerber. „Wer sich für ein Unternehmen interessiert, sollte sämtliche Kanäle nutzen, um sich über den potenziellen Arbeitgeber zu informieren“, so der Tipp von Karriereberater Christian Püttjer. Auf Twitter oder Facebook erfährt man viele Interna, die bei der Auswahl des Arbeitgebers nützlich sein können, etwa Termine von Kennenlerntagen oder Unternehmenspräsentationen. „Nutzen Sie die Chance, vor Ihrer Bewerbung mit einem Vertreter aus dem Personal in Kontakt zu treten“, so Püttjer. „Stellen Sie Fragen zu Praktika, Traineeprogrammen oder dem richtigen Zeitpunkt der Bewerbung. Dann hat der Personaler Ihren Namen schon einmal gesehen.“

Potenzial für Peinlichkeiten
Wer sich als Bewerber im Netz tummelt, sollte damit rechnen, dass hier auch der potenzielle Arbeitgeber Nachforschungen anstellt. Welches Bild das Internet von einem selbst vermittelt, lässt sich durch „Ego-Googeln“, also dem Suchen des eigenen Namens in Suchmaschinen, erfahren. Da kann so manche Peinlichkeit aus der Vergangenheit schon mal einen makellosen Lebenslauf in ein neues Licht rücken.

Vor allem bei Facebook haben es die Personen häufig nicht mal selbst in der Hand, welche Informationen oder auch Fotos von anderen Nutzern über sie gepostet werden. Damit Peinlichkeiten erst gar nicht öffentlich werden, empfiehlt Püttjer, streng zwischen dem privaten und dem öffentlichen Auftritt zu unterscheiden. Alles Private sollte auch im Netz möglichst im geschlossenen Raum stattfinden, zu dem nur Freunde Zugang haben. Ein Anliegen, auf das etwa Google mit seinem Konkurrenzprodukt zu Facebook, Google Plus, prompt reagiert hat. Hier können Nutzer für ihre Kontakte „Kreise“ einrichten, sodass sich Privates und Berufliches leichter voneinander abgrenzen lassen.

„In Ihrem öffentlichen Auftritt können Sie sich dann so präsentieren, wie es zu Ihrem künftigen Arbeitgeber passt“, sagt Püttjer. Studienschwerpunkte, Mitgliedschaften in Gruppen oder Vereinen, ehrenamtliche Arbeit, Auslandsaufenthalte – all das ist für die Personaler interessant und sollte auch im Netz zu finden sein. Wer eine Gruppe auf Xing moderiert oder ein Blog schreibt, macht zusätzlich positiv auf sich aufmerksam, ebenso wie durch die Teilnahme an Social Games: Onlinespiele, die die Unternehmen anbieten, um die Fähigkeiten von Bewerbern zu testen.

Und wenn eine Suchmaschine doch mal ein peinliches Partyfoto findet? „Keine Panik“, so der Karriereberater. „Geben Sie dem Personaler recht, dass das peinlich ist, und sprechen Sie Ihr Bedauern über diese Jugendsünde aus. Denn bedenken Sie: Wer schon einen Termin zum Vorstellungsgespräch bekommen hat, der wird grundsätzlich erst einmal für tauglich gehalten – trotz vermeintlicher Fauxp as im Internet.“ Dies bestätigt auch der Social Media Report: Die Mehrzahl der befragten Unternehmen hat noch keinen Bewerber aufgrund seiner Onlinereputation abgelehnt.

von Iris Quirin

Illustration: Signum communication

21. Oktober 2011. Arbeitgeber, die sich in diesen Tagen auf die Suche nach qualifizierten Fachkräften machen, haben wahrlich keine leichte Mission: Für Maschinen-, Fahrzeugbau- und Elektroingenieure ist der Arbeitsmarkt nahezu leer gefegt. Rund 29.000 offene Stellen macht der Berliner Hightechverband BITKOM allein für Informatiker aus. Auch Mediziner können sich im Prinzip aussuchen, in welchem Klinikum sie arbeiten möchten. Nach der Wirtschaftskrise hätte man eigentlich erwarten können, dass der Arbeitsmarkt immer noch qualifizierte Kräfte hergibt. Doch anders als in früheren Krisen setzten die Unternehmen diesmal verstärkt auf Kurzarbeit und hielten somit ihre qualifizierten Arbeitnehmer. Zusätzliche Fachkräfte, die den Aufschwung nun bewältigen können – Fehlanzeige.

Für knapp 60 Prozent der Hightechunternehmen ist BITKOM zufolge der Mangel an hoch qualifizierten Spezialisten bereits das größte Wachstumshemmnis. Experten prognostizieren zudem eine Verschärfung in den kommenden Jahren aufgrund der demografischen Entwicklung: Den Berechnungen des Mannheim Research Institute for the Economics of Aging zufolge wird es in Deutschland bis 2030 voraussichtlich sechs Millionen weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter geben. In den nächsten zehn bis zwanzig Jahren gehen die Babyboomer, die starken Geburtsjahrgänge zwischen 1955 und 1967, in Rente. Dann fehlen der Wirtschaft allein rund 45.000 erfahrene Ingenieure.

Erschwerend kommt hinzu: Um die vorhandenen Fachkräfte buhlen längst nicht nur deutsche, sondern auch ausländische Unternehmen. Denn Deutschland gilt weltweit als Topstandort für Spitzentechnologien. Laut einer Studie von Ernst & Young („Technologie, Talente und Toleranz − Wie zukunftsfähig ist Deutschland?“) belegt Deutschland Platz drei nach den USA und Japan. Der gute Ruf hat sich herumgesprochen: Unternehmen aus aller Welt rekrutieren zunehmend deutsche Spezialisten. Damit gehen Topkräfte ins Ausland und dem deutschen Arbeitsmarkt verloren.

Hausgemachter Mangel
Fachkräfte aus dem Ausland abzuwerben – diese Praxis verfolgt auch die Agentur für Arbeit. Um den Engpass in Deutschland zu bewältigen, umwirbt die Behörde gezielt bestimmte Berufsgruppen aus den Krisenländern der Europäischen Union. Auf der Hitliste stehen IT-Spezialisten und Ingenieure aus Spanien, Mediziner aus Griechenland und Pflegekräfte aus Portugal. Doch bürokratische Hürden und die deutsche Sprache halten viele ausländische Spezialisten noch davon ab, nach Deutschland zu ziehen.

Rainer Thiehoff, Geschäftsführer vom Demographie Netzwerk (ddn) in Dortmund, ist überzeugt, dass hierzulande erhebliches Fachkräftepotenzial brachliegt. Das sei „eine Vergeudung von Ressourcen, die sich der Wirtschaftsstandort Deutschland angesichts des demografischen Wandels nicht leisten kann!“ Der Spezialistenmangel in deutschen Unternehmen sei in erster Linie hausgemacht. Thiehoff plädiert dafür, endlich auch Kräfte vom „Rand des Arbeitsmarkts“ ins Erwerbsleben zu integrieren: Damit meint er Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund und ältere Arbeitnehmer. „Gemischte Teams werden die Arbeitswelt der Zukunft bestimmen. Dazu muss sich jedoch generell in den Unternehmen die Kultur ändern und ein Klima der gegenseitigen Wertschätzung entstehen“, fordert Thiehoff. Er empfiehlt den Firmen, sich früh zu vernetzen und sich bei Problemen mit den Kollegen aus anderen Unternehmen auszutauschen.

„Mentalität der Frühverrentung“
Ein Umdenken fordert auch Christian Stamov-Roßnagel, Professor am Zentrum für lebenslanges Lernen der privaten Jacobs University in Bremen. Es gelte vor allem, die „Mentalität der Frühverrentung“ abzuschaffen. Rein intellektuell stehe dem Einsatz der Älteren im Arbeitsleben nämlich nichts im Weg: „Es gibt keine Befunde, die rechtfertigen, jemanden ab sechzig von seinem Wissensarbeitsplatz abzuziehen“, betont er. „Die heute 60-Jährigen entsprechen vielfach den 50-Jährigen von vor zwanzig Jahren.“ Wer in seinem Unternehmen Arbeitsgruppen altersgemischt zusammensetze, habe die Chance, vom Ideenreichtum der Jüngeren und der Prüfkraft der Älteren zu profitieren. „Die Unternehmen werden es sich einfach nicht mehr leisten können, auf ältere Arbeitskräfte zu verzichten beziehungsweise sie nicht mehr einzustellen“, bestätigt Dr. Martin Gasche vom Mannheim Research Institute for the Economics of Aging. Einige Unternehmen hätten sich schon sehr gut darauf eingestellt, etwa mit alters- und alterungsgerechten Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen und mit Gesundheitsprävention.

Bei der Wissensschmiede TTS GmbH in Heidelberg sind ältere Arbeitnehmer sogar richtiggehend gefragt. „Bei der Projektleitung bevorzugen wir Mitarbeiter über 50 Jahre wegen ihrer Erfahrung“, sagt Geschäftsführer Harald Weingartner. Die TTS GmbH hat sich auf die Personalentwicklung und Mitarbeiterweiterbildung im SAP- und IT-Umfeld spezialisiert. Beim Berliner Verband Privater Bauherren (VPB) liegt das Durchschnittsalter der Mitarbeiter schon heute bei 48 Jahren. VPB-Geschäftsführerin Corinna Merzyn schätzt nicht nur deren Erfahrung. Bei den älteren Mitarbeitern sei in der Regel die soziale Motivation stärker ausgeprägt. Sie wollten ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben und eigneten sich besonders als Mentoren oder Mediatoren.

Beide Unternehmen haben sich im Rahmen der Initiative „Kunde sucht Kunde“ an FORUM gewandt. Mit dieser Porträtreihe unterstützt MLP seine Firmenkunden auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern. Lesen Sie die Porträts der TTS GmbH, des Verbands Privater Bauherren sowie der Etengo Deutschland AG auf den folgenden Seiten. Interessenten können sich dort direkt bewerben.

Foto: Gaby Gerster

19. Oktober 2011. Über die Griechen lässt sich in Zeiten der Eurokrise viel sagen. Unbestritten ist ihre altehrwürdige Tradition in der Medizin, die bis in die Antike zurückreicht: Da wäre Asklepios, in der griechischen Mythologie der Gott der Heilkunst. Oder Hippokrates, nach dem der Eid der Mediziner benannt ist.

Auch Nikos Stergiou (45), Sohn eines griechischen Vaters und einer deutschen Mutter, brennt für die Heilkunst: „Ich wollte von klein auf Arzt werden“, erinnert er sich. So macht er denn auch zielstrebig sein Abitur mit dem erforderlichen Numerus clausus und nimmt sein Studium der Medizin in Würzburg und Frankfurt am Main auf, wird danach Assistenzarzt in Hanau, später Oberarzt in Hannover.

Seit 2004 ist Stergiou Chefarzt und Ärztlicher Direktor in der Klinik für Innere Medizin in Seligenstadt. Mit gerade einmal 38 Jahren zählte er damals zu den jüngsten Chefärzten bundesweit, doch abgehoben ist er deshalb nicht: „Ich bin hier Arzt wie jeder andere“, sagt er unprätentiös.

Größten Wert legt Dr. Stergiou auf die Aus- und Weiterbildung des Nachwuchses. Jüngst gründete er in seiner Klinik eine eigene Ausbildungsakademie, die neben praktischen und theoretischen Modulen wie EKG-Auswertung beispielsweise auch psychologische Komponenten beinhaltet. Das DIN-zertifizierte Programm ergänzt die reguläre Lehre für junge Medizinerinnen und Mediziner. In seinem Krankenhaus bildet Stergiou Assistenzärzte in der Inneren Medizin und Gastroenterologie aus, gibt Magenspiegelungs- und Ultraschallkurse und hat einen Lehrauftrag an der Universität Frankfurt. „Wir müssen die Lehre und das Wissen an die nächste Generation weitergeben, das geht nicht nur über Studien“, ist er überzeugt. Nebenbei sitzt er im Beirat für das MLP-Stipendium „Medical Excellence“, das Medizinstudenten fördert, die sich durch besondere Leistungen auszeichnen.

Gemeinsam mit seiner Frau Nicole und seinen Töchtern Sophia (12) und Alexa (9) besucht Stergiou jedes Jahr in den Sommerferien die Heimat seines Vaters in Nordgriechenland. Wann immer die Zeit es zulässt, trainiert er für seinen nächsten Marathonlauf. „Mein Motto lautet: Das Leben ist ein Marathon und kein 100-Meter-Sprint.“

Welches Ziel kann jemand noch haben, der schon in jungen Jahren so weit gekommen ist? „Ich habe wirklich mehr erreicht, als ich mir je erträumt hätte“, sagt er, „man muss aber immer offen bleiben.“ Beruflich will er die medizinische Betreuung in seinem Krankenhaus erst einmal konsolidieren. Denn es geht ihm nicht darum, um jeden Preis zu expandieren, sondern darum, das Erreichte zu festigen und mit Inhalten und noch mehr Qualität zu füllen. „Eine tägliche Herausforderung, die genauso viel Kraft kostet, wie etwas aufzubauen.“ Sein Krankenhaus heißt inzwischen passenderweise Asklepios Klinik.

Foto: Scandebeg Sauer Photography

19. Oktober 2011. Schlecht gelaunt oder niedergeschlagen kann man sich den 49-jährigen Mann mit dem lachenden Gesicht und der angenehmen Stimme nicht vorstellen. Claus Walter, Vater einer 14-jährigen Tochter, lebt in Hinwil oberhalb des Zürichsees und genießt die Berge und die Landschaften in der Schweiz. Bis zu seiner aktuellen Lebensaufgabe war es ein langer Weg: Ausbildung, Studium, Topjobs bei Konzernen bis zum Absturz, zum Burn-out – und dem mühsamen Weg zurück in ein erfülltes Leben.

Seine Erfahrungen vermittelt Walter heute als Coach auch anderen Betroffenen. „Vor allem Ärzte sind anfällig für Burn-out, auch wenn das noch immer tabuisiert wird“, weiß er. Ärzte kümmerten sich um andere, stellten dabei jedoch oft die eigene Person in den Hintergrund. „Dazu kommen lange Arbeitszeiten, Wechselschichten, mehr Patienten, immer mehr Verwaltungsaufgaben“, erfährt Walter immer wieder in persönlichen Gesprächen. Nicht nur das Privatleben bleibt auf der Strecke, Ärzte haben auch immer weniger Zeit für ihre Patienten. Emotionale Defizite und Erschöpfungszustände sind häufig die Folge – das bestätigt auch eine aktuelle Studie unter rund 660 Ärzten der Brendan-Schmittmann-Stiftung. Demnach weisen bereits fünf bis zehn Prozent der niedergelassenen Ärzte alle Symptome des Erschöpfungssyndroms auf, während 80 Prozent der Vertragsärzte zumindest von Teilaspekten betroffen sind.

Walter kann den Leidensweg seiner Burn-out-Klienten gut nachvollziehen, da er selbst betroffen war: Nach seinem BWL-Studium arbeitete er für große Unternehmen und kniete sich voll in seine Arbeit – bis er vor Erschöpfung zusammenbrach. Spezialisten machten ihm klar, dass er sein Leben konsequent ändern müsse, wenn er wieder gesund werden wollte. 2004 machte er einen klaren Schnitt. „Die volle Gesundung brauchte jahrelange Aufarbeitung“, sagt er. Seine Erfahrungen und sein Wissen, das er sich in der Zeit aneignete, bildeten die Grundlage für die neue Berufung: Seine Consultingfirma „CforC – People and Business Development“ bietet integrative Gesundheitslösungen an. Sein über mehr als sieben Jahre entwickeltes „Resonanz-Coaching-Konzept“ kombiniert Elemente aus Schulmedizin, Körperarbeit und Naturheilverfahren und findet meist in der Natur statt. „Durch die Bewegung an der frischen Luft wird der Kopf frei“, weiß er. Außerdem arbeitet der 49-Jährige mit einem Netzwerk an Therapeuten, Schulmedizinern und Naturheilkundlern zusammen. Das klingt wieder nach viel Arbeit. Hat er keine Angst, wieder einen Burnout zu erleiden? „Nein“, lacht er. „Heute weiß ich, wie ich dieser Falle entgehe.“ Er achtet auf Ausgleich, zum Beispiel durch Bergsteigen. Und wenigstens alle zwei Jahre nimmt er eine Auszeit und erfüllt sich einen Herzenswunsch: eine Reise nach Mexiko.

Foto: Timo Volz

19. Oktober 2011. Es gibt Menschen, die suchen das Beständige und finden doch überall die Wechselfälle des Lebens. Michael Wamsler zählt dazu: Er ist Gynäkologe von Beruf, ein bodenständiger Schwabe von Geburt und doch neugierig genug, immer wieder neue Wege zu gehen. Seit Februar 2010 arbeitet der 36-Jährige als Facharzt in der Frauenklinik des Universitätsklinikums Würzburg. Aber ursprünglich stand beides – sowohl die Stadt als auch der Fachbereich – überhaupt nicht auf seinem Plan. Während seines Zivildienstes beim Malteser Hilfsdienst in Schwäbisch Gmünd und Freiburg ließ sich Michael Wamsler zum Rettungssanitäter ausbilden. Der Gedanke, Menschen zu helfen, die in Not sind, inspirierte ihn schließlich auch für das Medizinstudium. „Ursprünglich hatte ich die Chirurgie im Sinn“, erzählt er. Nach einem Praktikum in der Abteilung für Gynäkologie und Geburtshilfe am Oberschwabenklinikum war für ihn klar: Dieser Fachbereich sollte es sein. In der Universitätsfrauenklinik Ulm absolvierte Wamsler dann sein Praktisches Jahr. Im Jahr 2003 ergab sich für ihn die Chance, zu wechseln. Er ergriff sie und ging nach Würzburg, in die Frauenklinik des Universitätsklinikums.

An seinem Fachbereich schätzt er vor allem die Beständigkeit: „Das Tolle ist, dass ich meine Patientinnen über eine lange Strecke in der Schwangerschaft bis zum hoffentlich gesunden Kind begleite“, sagt er. „Hier habe ich es mit Menschen zu tun, die Leben in sich tragen.“

Seit Februar 2010 ist Michael Wamsler als Facharzt für Frauenheilkunde und Geburtshilfe mit dem Schwerpunkt Spezielle Geburtshilfe und Perinatalmedizin, also die gesundheitliche Versorgung von Schwangeren und Kind kurz vor und nach der Geburt. Der junge Arzt hat während seiner medizinischen Laufbahn bereits weit über hundert Kinder auf die Welt geholt. Die jüngste Bundestagsdebatte um das Präimplantationsgesetz hat er mit großem Interesse verfolgt. Dabei wurde diskutiert, ob die sogenannte Präimplantationsdiagnostik (PID) – die Prüfung künstlich befruchteter Eizellen auf Krankheiten vor dem Einpflanzen in den Mutterleib – in Deutschland erlaubt werden sollte. „Der Schutz des ungeborenen Lebens ist für unsere christlich geprägte Gesellschaft sehr wichtig“, sagt Wamsler.

Seine Frau Nicole, eine Krankenschwester, hat der Gynäkologe nicht etwa klassischerweise am Arbeitsplatz kennengelernt, sondern auf dem berühmten Würzburger Hofgarten-Weinfest. Wieder so eine unerwartete Gelegenheit, die er ergriffen hat. So hat sich der Ortswechsel für ihn gleich zweifach gelohnt – im Job und privat.

Dr. med. Ludger Behrendt, links; Dr. med. Paul Schepers, rechts;
Fotos: Markus Hanke

19. Oktober 2011. Alteisen ist bekanntlich kein Schrott, sondern eine Wertstoffreserve. Auch am Arbeitsplatz wird inzwischen wieder geschätzt, wer früher vorschnell zum „alten Eisen“ gezählt und ausgemustert wurde. Hauptgrund ist die demografische Entwicklung: Denn aus der alternden Gesellschaft wird mehr und mehr eine Gesellschaft der Alten (siehe auch Hurra, wir leben lang)

Den Arztberuf hat der Nachwuchsmangel schon länger erfasst. Niedergelassene Kassenärzte können sich nicht mehr darauf verlassen, einen lukrativen Verkaufserlös für ihre Praxen zu erzielen, weil die Nachfrage seitens der Jungmediziner schwächelt. Mitunter gar kein Nachfolger findet sich in strukturschwachen ländlichen Gebieten. Dort ist das Praxissterben endemisch, während in urbanen Zonen die Dichte der Praxen so hoch ist, dass keine neuen genehmigt werden (Bedarfsplanung). Der Ärztemangel wurde deshalb lange als bloßes Verteilungsproblem hingestellt. Doch wenn sich, wie die Kassenärztliche Bundesvereinigung warnt, 23 von 100 hausärztlich tätigen Allgemeinmedizinern in den nächsten fünf bis zehn Jahren in den Ruhestand verabschieden, besteht auch ein massives Mengenproblem. Bezugsgröße der prognostizierten Verluste ist der Anteil der über 60-jährigen Vertragsärzte, der seit Jahren stetig steigt (siehe Grafik). Der Anteil der unter 35-jährigen Ärzte liegt deutlich darunter, betrug zuletzt 16,6 Prozent. Die Überalterung betrifft am stärksten die Fachgruppen Allgemeinmediziner, praktische Ärzte, Internisten und Psychotherapeuten.

Kassenärzte sind heute im Durchschnitt gut fünf Jahre älter als 1993, dem Jahr, als die Bedarfsplanung eingeführt wurde. Als überversorgt eingestufte Gebiete sind seitdem für Neuzulassungen gesperrt, sodass vielerorts ärztlicher Nachwuchs immer nur dann zum Zuge kam, wenn ein Senior sich zur Ruhe setzte und seinen bestehenden Kassensitz frei machte. Die Überalterung nahm ihren Lauf, obwohl im Gegenzug mit Erreichen des 68. Lebensjahres die Kassenzulassung entzogen wurde; danach durfte nach Vorgaben des Gesundheitsstrukturgesetzes lediglich privat weiterbehandelt werden.

Überraschenderweise ist bei den Ärzten im Krankenhaus, wo keine Bedarfsplanung existiert, das Durchschnittsalter ebenfalls stark gestiegen, seit 1993 um ganze drei Jahre. Daraus lässt sich für den ambulanten Bereich schlussfolgern: Das Nachwuchsproblem wäre weder vom Tisch, wenn die Bedarfsplanung wegfiele, noch wenn die Lebensarbeitszeit limitiert bliebe – es gäbe trotzdem nicht mehr junge Ärzte! Mit anderen Worten: Die Überalterung der Ärzteschaft ist keineswegs die Ursache des Ärztemangels, sondern lediglich eine Begleiterscheinung. Die Erkenntnis bricht sich Bahn: Ohne eine Vielzahl weiterhin arbeitswilliger statt in die Verrentung drängender Ärzte wäre der Mangel speziell auf dem Land schon jetzt weitaus schlimmer.

Die Politik hat daraus Konsequenzen gezogen, als in Berlin noch Ulla Schmidt Bundesgesundheitsministerin war. Mit dem Gesetz zur Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen in der gesetzlichen Krankenversicherung wurde die Altersbeschränkung für Ärzte und Zahnärzte zum 1. Oktober 2008 aufgehoben. Sie dürfen seither ihre Kassenzulassung über das 68. Lebensjahr hinaus behalten und sich weiter auch um gesetzlich versicherte Patienten kümmern. Bereits 2007 hatte das Vertragsarztrechtsänderungsgesetz die Altersgrenze punktuell außer Kraft gesetzt, wenn lokal eine Unterversorgung bestand. Die Ausnahmeregelung galt sogar für gesperrte Gebiete, wo in der Summe genügend Ärzte vorhanden waren, aber eben nicht in der Fläche.

Länger arbeiten können und müssen
Dem Selbstverständnis von Freiberuflern angemessen, können Ärzte heute wieder so lange arbeiten, wie sie möchten. Die Praxis auch nach dem 68. Lebensjahr weiterzuführen ist natürlich eine freiwillige Entscheidung, kein Muss. Die Vorstellung scheint aber nicht wirklich zu schrecken: „Wir Ärzte werden länger arbeiten müssen, um die ärztliche Versorgung sicherzustellen“, signalisiert Prof. Dr. med. Jörg-Dietrich Hoppe Bereitschaft, der dieses Jahr mit 70 Lenzen aus dem Amt des Bundesärztekammer-Präsidenten schied, aber noch bis 2014 die Ärztekammer Nordrhein anführen wird. Jedenfalls eröffnet der Wegfall der Altersgrenze nicht nur jenen Medizinern die Option, weiterzuarbeiten, die gar nicht anders können, weil sie für die Praxis keinen Käufer finden oder auf höhere Einkünfte als das Ruhegehalt angewiesen bleiben, um etwa ihre Schulden zu tilgen. Viele Ärzte sind auch ohne Not bereit, oft sogar hoch motiviert, den Ruhestand aufzuschieben, weil die Praxis exzellent läuft und die Arbeit nach wie vor Freude macht.

„Schon“ mit 68 aufzuhören kam auch für Dr. med. Ludger Behrendt nicht infrage, der seit 31 Jahren eine allgemeinärztliche Praxis im niedersächsischen Bruchhausen betreibt. Als das Damoklesschwert der Altersgrenze über ihm schwebte, nahm er Kontakt zur KV-Bezirksstelle Verden auf. Behrendt wollte seine Kassenzulassung behalten und berief sich auf die Ausnahmeregelung bei lokaler Unterversorgung. Die KV signalisierte jedoch: „Keine Chance!“, obwohl es in Bruchhausen nur den einen Kassenarztsitz gab und das Gebiet nicht gesperrt, die Arztdichte also niedrig war – woran sich bis heute nichts geändert hat.

Weil die KV kein Einsehen hatte, verlor Behrendt zum 1. Juli 2008 die Kassenzulassung, denn er war im zweiten Quartal 68 Jahre alt geworden. Da kein Nachfolger in Sicht war, machte Behrendt weiter. Privatärztliche Tätigkeit blieb ihm schließlich erlaubt, seine Tür stand aber auch gesetzlich versicherten Patienten offen. „Arzt zu sein ist für mich Beruf und Berufung. Meine Verantwortung für Kassenpatienten war nach dem Verlust der Kassenzulassung selbstverständlich nicht erloschen“, sagt Behrendt. Viele alte, multimorbide und auf Hausbesuche angewiesene Patienten hatten geweint, als er ihnen sein Aus als Kassenarzt mitzuteilen hatte. Manche von ihnen behandelte er einfach weiter, unentgeltlich, versteht sich.

Bei der KV ließ er nicht locker; zu Hilfe kam ihm schließlich die Abschaffung der Altersgrenze durch den Deutschen Bundestag. Zum 20. Oktober 2008 hatte Behrendt seine Kassenzulassung wieder. An das fast viermonatige Interim privatärztlicher Tätigkeit denkt der heute 71-Jährige nur ungern zurück. Ehefrau Renate (68), die in der Praxis als medizinisch-technische Assistentin beschäftigt ist, erinnert sich: „Psychisch ging es uns damals beiden nicht gut. Wir fühlten uns in unseren Möglichkeiten beschnitten und in der Arbeit nicht mehr ausgefüllt.“ Patienten wanderten ab und gingen verloren, nach dem 20. Oktober kamen dafür viele neue hinzu, unerwarteterweise sehr viele junge, die sich gezielt einen alten Arzt ausgeguckt hatten. Von ihnen wertgeschätzt wird: Im Arztberuf ist fortgeschrittenes Lebensalter gepaart mit Erfahrung, Geduld, Einfühlungsvermögen. Elder Docs hören gut zu und nehmen sich Zeit für die sprechende Medizin, belassen es selten bei 7,8 Minuten, dem Quantum also, das ein Arzt hierzulande im Schnitt mit seinen Patienten verbringt. Mit einem Wort: Sie überzeugen und wirken als Persönlichkeiten.

Hausbesuche gehören dazu
Versorgte die Bruchhauser Praxis früher ungefähr 1.600 Patienten im Quartal, sind es heute lediglich 1.000. Renate Behrendt ist darüber nicht unglücklich: „Wir haben weniger Stress, können alles etwas ruhiger angehen lassen.“ Dennoch herrscht volles Programm: Die Praxis ist täglich geöffnet, Hausbesuche gehören immer dazu, und mindestens viermal im Quartal hat das Ehepaar Notdienst, versorgt dann als „fahrende Praxis“ nachts mit dem eigenen Auto ein von der Notrufzentrale Bassum verwaltetes Großareal – da kommen mitunter in einer Nacht mehr als 300 Kilometer zusammen.

Ans Aufhören denkt Dr. Behrendt nach wie vor nicht. Er fühlt sich kerngesund und hält sich mit Sport fit, außerdem steht für ihn fest: „Arbeit ist die beste Medizin!“ Aus dem Open End soll erst dann ein schrittweiser Ausstieg werden, wenn ein Nachfolger gefunden ist: „Die Praxis ist modern ausgestattet, auch EDV-technisch ist alles auf dem neuesten Stand. Es wäre zu schade, all das einfach aufzugeben.“

Mit 71 ebenfalls noch berufstätig ist MLP-Kunde Dr. med. Paul Schepers. Der Orthopäde betreibt seit Januar 2006 eine orthopädische Privatarztpraxis im Kölner Stadtteil Weiden. Zu diesem Zeitpunkt befand er sich eigentlich schon anderthalb Jahre im Ruhestand. 2004 hatte er seine damalige orthopädische Praxis in Köln-Nippes verkauft und seinen Kassenarztsitz an den Nachfolger abgetreten. Endlich Zeit für ein Leben auf Reisen, frohlockte Schepers. Doch sein Sohn machte ihm einen Strich durch die Rechnung: Zurück vom Medizinstudium in Südafrika, mietete er Praxisräume in Weiden, obwohl die Facharztausbildung noch komplett vor ihm lag – und überredete den Vater zum Neuanfang. Schepers nimmt dem Filius die Aufbauarbeit ab und wird ihm die Praxis Anfang 2012 tipptopp übergeben. „Ich ziehe aus der Arbeit große Befriedigung, auch in wirtschaftlicher Hinsicht läuft alles bestens“, gewinnt Schepers der Rückkehr in den Beruf durchweg Positives ab. Auch wenn er den Neustart nie bereut hat, ist er dennoch froh, wenn sein Sohn ihn im kommenden Jahr ablöst und der redlich verdiente Ruhestand beginnt. Um eine Neuzulassung als Kassenarzt hat Schepers sich übrigens nicht bemüht: Wird in Köln ein bestehender Kassensitz frei, ist die Liste der Nachrücker lang. „Bis ich da zum Zuge käme, wäre ich wahrscheinlich 90“, schmunzelt Schepers.

von Lasse Maiß

Foto: danstar/Shotshop.com; Oliver Flörke/Shotshop.com; Composing: SIGNUM communication

19. Oktober 2011. Bis vor wenigen Jahren war es eine Selbstverständlichkeit: Chefarzt und somit Leiter einer Krankenhausabteilung war immer derjenige, der am besten operierte. Inwiefern der leitende Arzt seine Mitarbeiter motivieren, für das Fach begeistern oder gar als Team zu besonderen Leistungen anspornen konnte, spielte nur eine untergeordnete Rolle. Wenn heute ein Krankenhaus einen neuen Chefarzt sucht, ist die soziale Kompetenz des Bewerbers mindestens so wichtig wie seine ärztlichen Fähigkeiten.

„Bei der Besetzung einer Chefarztposition ist die medizinische Kompetenz heute nur noch die Eintrittskarte. Sie ist nicht mehr ausschlaggebend dafür, ob der Arzt die Stelle letztlich bekommt“, berichtet Dr. med. Peter Windeck, Personalberater mit dem Schwerpunkt Gesundheitswesen. „Für die Entscheidung wesentlich sind Kompetenzen wie Organisationserfahrung und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie kommunikative und Führungsfähigkeiten.“

Verteilungsmarkt für Kliniken
Das Thema Führung habe im Krankenhaus vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels an Bedeutung gewonnen, bestätigt auch Georg Linsenmayer, Geschäftsführer von Trenkwalder Medical Care. Das Unternehmen rekrutiert und vermittelt bundesweit Personal aus dem medizinischen Bereich. „Die Bedingungen für die Personalbeschaffung im Gesundheitswesen haben sich grundlegend verändert. Kliniken agieren mittlerweile in einem Verteilungsmarkt“, so Linsenmayer. Entscheidend sei, dass den Krankenhäusern die Mitarbeiter ausgingen – sowohl im ärztlichen Dienst als auch in der Pflege. Aber immer noch gebe es vielerorts hierarchische Führungsstrukturen mit oftmals patriarchalischen Zügen. Linsenmayer: „Das ist nicht mehr tragbar und für die Personalbeschaffung und -bindung kontraproduktiv, weil solche Bedingungen den raren Nachwuchs schnell vergraulen.“ Im Gegensatz zu anderen Branchen war Mitarbeiterknappheit und Mangel an qualifizierten Führungskräften im Krankenhaus jahrzehntelang kein Thema. Krankenhäuser konnten sich ihre Mitarbeiter aussuchen – das färbte auch auf die Chefärzte ab, die den Umgang mit Bewerbern und Mitarbeitern oftmals hierarchisch geprägt nach „alter Schule“ pflegten. „Früher erwies der Chefarzt dem Bewerber die Gnade eines Bewerbungsgesprächs – heute zeigen sich die Bewerber gnädig“, beschreibt Dr. med. Frank Ulrich Montgomery Präsident der Bundesärztekammer, den Wandel des ärztlichen Stellenmarktes vom Anbieter- zum Nachfragermarkt.

Das Deutsche Krankenhausinstitut hat ermittelt, dass die bundesweit gut 2.000 Krankenhäuser aktuell rund 5.500 Stellen im ärztlichen Dienst nicht besetzen können. Die Ärztegewerkschaft Marburger Bund beziffert die Zahl der offenen Stellen sogar mit 12.000. Als Gründe für den Mangel im eigenen beruflichen Lager nennen Ärzte in einer Umfrage der LifeScience Consulting Group Sparzwänge im Gesundheitssystem, Überlastung sowie die zunehmende Fremdbestimmtheit in der Berufsausübung. Aber auch andere Faktoren schüren die Unzufriedenheit vor allem von Klinikärzten: „Der autoritäre Umgangston in deutschen Krankenhäusern ist einer der Gründe, warum viele junge Ärztinnen und Ärzte Deutschland verlassen“, ist sich Dr. med. Günther Jonitz, Präsident der Ärztekammer Berlin, sicher.

Nachhilfe für Chefs
Bei der Neubesetzung einer Chefarztposition auch auf die soziale Kompetenz des Bewerbers ein besonderes Augenmerk zu legen ist das eine. Viel schwerer ist es jedoch, das Führungsverhalten der bereits im Krankenhaus tätigen leitenden Ärzte zu schulen und zu verbessern. „Im Expertensystem Krankenhaus finden Veränderungen nur statt, wenn die wesentlichen Rahmenbedingungen geändert werden, ohne den Freiraum der Ärzte zu sehr einzuengen“, meint Personalberater Windeck. Der Arzt fühle sich meist eher seiner Fachdisziplin zugehörig als der Organisation Krankenhaus.

„Alte Schule“ hat ausgedient
Doch lassen sich die Führungskompetenzen von Chefärzten „alter Schule“ tatsächlich durch Seminare oder Coaching verbessern? Oder müssen die Krankenhäuser erst auf den Generationswechsel warten in der Hoffnung, dass die nachrückenden Jungchefs offener und versierter in ihren Soft Skills sind? „Wir können uns noch in jedem Lebensalter ändern“, zeigt sich Windeck überzeugt. Entscheidend sei, „wie das Krankenhaus eine Motivation zur Änderung herbeiführen kann“. Ein Abwarten und Aussitzen bis zur Pensionierung sei aufgrund der Personalknappheit in vielen Fällen gar nicht möglich. Bleibt eine Verhaltensänderung des Chefarztes dann trotz aller Appelle und Versuche aus und laufen der Abteilung weiterhin die Mitarbeiter weg, tendieren viele Häuser inzwischen sogar zur Trennung von langjährigen Chefärzten.

Für Dr. med. Günther Jonitz ist eine gute ärztliche Führung im Krankenhaus auch ein zentraler Aspekt der Qualitätssicherung. „Die Führung bestimmt die Unternehmenskultur. Je besser die Unternehmenskultur einer Firma ist, desto besser ist die Qualität eines Produkts oder einer erbrachten Dienstleistung“, betont der Ärztekammer-Präsident, der vor einigen Jahren maßgeblichen Anteil an dem Curriculum „Ärztliche Führung“ der Bundesärztekammer hatte. Darin heißt es: „Um der ärztlichen Führungsverantwortung auch weiterhin gerecht werden zu können, muss und sollte der Arzt nicht zum Manager oder Kaufmann werden. Unter den gewandelten Rahmenbedingungen ist es jedoch erforderlich, ein Grundverständnis von ökonomisch-unternehmerischen Prozessen und von Organisationswandel zu erwerben sowie Aufgeschlossenheit gegenüber Managementmethoden mitzubringen.“

Führungsqualität zahlt sich aus
Neben modernen Managementkonzepten und betriebswirtschaftlichen Grundlagen beschäftigt sich das Curriculum auch mit sozialen Aspekten der Mitarbeiterführung. Jonitz warnt jedoch davor, das Thema Führungstraining mit Weichspülerei zu verwechseln: „Ein vielleicht etwas schwieriger Charakter, der sich exzellent um seine Patienten kümmert und seine Mitarbeiter dabei nicht permanent herunterputzt, muss auch weiterhin einen Platz im System finden.“ Ziel eines Führungstrainings dürfe es deshalb gerade nicht sein, die leitenden Ärzte „auf Linie“ zu bringen. Vielmehr müsse sich jede Führungskraft ihrer eigenen Schwächen und Stärken bewusst werden, um die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Obwohl das Thema Führung in den Krankenhäusern allmählich an Bedeutung gewinnt, fällt es vielen Geschäftsführungen immer noch leichter, Geld in Informationstechnologie statt in die Personalentwicklung zu investieren. „Der Knackpunkt ist, dass gute Führung nicht in den Bilanzen auftaucht“, sagt Dr. Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Management Consultants GmbH. „Dennoch zahlt sie sich aus – auch und gerade im Krankenhaus.“

Interview: Petra Prenzel

Foto: Helliwood Media & Education

19. Oktober 2011. Herr Dr. Montgomery, im Juni haben Sie die Delegierten des Deutschen Ärztetages zum neuen Präsidenten der Bundesärztekammer gewählt. Bekannt geworden sind Sie als Präsident der Ärztegewerkschaft Marburger Bund, vor allem als Sie 2005 und 2006 die größten Ärztestreiks in der Geschichte Deutschlands organisierten. Welche Projekte stehen in Ihrer neuen Position für Sie nun ganz oben auf der Agenda?
Frank Ulrich Montgomery: Wir werden auf eine bessere Arbeits- und Einkommenssituation aller Ärztinnen und Ärzte hinwirken. Wir brauchen Arbeitsbedingungen, unter denen Familie und Job miteinander vereinbar sind. Und wir brauchen eine bessere Bezahlung. Ganz oben auf der politischen Agenda steht deshalb die Reform der amtlichen Gebührenordnung noch in dieser Legislaturperiode, ohne Öffnungsklausel und auf der Basis des von der Bundesärztekammer vorgelegten betriebswirtschaftlich durchkalkulierten Vorschlags.

Verdienen Ärzte zu wenig?
Montgomery: Die Ärzteschaft hat in den letzten 30 Jahren enorm an realer Kaufkraft verloren, bis zu 50 Prozent. Das hat die Zeitschrift „Stern“ in einer Untersuchung eines wissenschaftlichen Instituts festgestellt: Das gilt es wieder aufzuholen.

Wie wollen Sie die Veränderungen dieser Missstände im politischen Prozess durchsetzen? Sind Streiks der Ärzteschaft dafür zur Not ein probates Mittel?
Montgomery: Erst einmal geht es um vernünftige Gespräche mit der Politik, ob die Dinge im Konsens zu lösen sind. Das kann mit dieser Regierung in vielen Punkten durchaus gelingen. Erst in zweiter Linie reden wir über Druckmittel.

Die Arbeitszeit vieler Krankenhausärzte liegt noch immer bei weit über 60 Stunden in der Woche. Ist das zu viel? Kommt das Thema Arbeitszeit auf Ihre Agenda?
Montgomery: Das novellierte Arbeitszeitgesetz schlägt zwar allmählich durch, manche Kliniken verstoßen aber noch immer dagegen. Wir werden nicht nachlassen, auf die Einhaltung der Vorgaben zu drängen. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass die Versorgung mancherorts wegen des Ärztemangels nur noch durch Mehrarbeit aufrechterhalten werden kann. Wir brauchen einfach mehr Ärzte in der Patientenversorgung. Im Versorgungsstrukturgesetz sind richtige Ansätze für attraktivere Arbeitsbedingungen enthalten, wie längere Vertretungsmöglichkeit nach Entbindung oder Beschäftigung eines Entlastungsassistenten. Diesen Weg muss die Regierung weitergehen.

Viele junge Mediziner sind unzufrieden mit der Weiterbildungsordnung. Was wollen Sie verändern?
Montgomery: Da die Entwicklungsprozesse in der Medizin schneller laufen als die Entscheidungsprozesse in unseren föderalen Strukturen, wird es immer Unzufriedenheit geben. Das liegt im System begründet. Ich plädiere deshalb dafür, die begonnene Generalüberholung der Weiterbildungsordnung konsequent und zügig fortzuführen und dabei die Ergebnisse der laufenden Evaluation der Weiterbildung einzubeziehen.

Die Finanzierung des deutschen Gesundheitssystems stößt an ihre Grenzen. Ist eine Priorisierung ärztlicher Leistungen nach Dringlichkeit notwendig, wie sie Ihr Vorgänger, Prof. Dr. Jörg-Dietrich Hoppe, gefordert hat?
Montgomery: Seit Jahren werden die finanziellen Engpässe unseres Gesundheitssystems im Arzt-Patienten-Verhältnis aufgefangen. Aber Ärzte sind nicht legitimiert, zu rationieren. Deshalb haben wir die Priorisierungsdebatte angestoßen und setzen diese auch konsequent fort. Priorisierung ist ein Instrument der Verteilungsgerechtigkeit, sie ist ein ethisch vertretbarer Weg, den Patienten in Zeiten
begrenzter Mittel, Kapazitäten und Zeitressourcen die notwendige Behandlung zukommen zu lassen. Bei einer Priorisierung entsteht eine mehrstufige Rangfolge, in der Methoden, Krankheitsgruppen, Versorgungsziele und vor allem Indikationen nach Prioritäten angeordnet werden. Jeder wird behandelt, jeder wird versorgt – nur eben in der Rangfolge der Dringlichkeit.

Bisher haben alle Gesundheitsminister von Ulla Schmidt über Philipp Rösler bis Daniel Bahr eine Priorisierung abgelehnt. Stiehlt sich die Politik aus der Verantwortung?
Montgomery: Die Debatte über Priorisierung ist schmerzhaft. Die Politik steht ihr ambivalent gegenüber. Zum einen verneint sie die Notwendigkeit der Diskussion, zum anderen aber beauftragt sie den Gemeinsamen Bundesausschuss mit der Entscheidungsfindung.

Welche Vision haben Sie von der Finanzierung der medizinischen Versorgung im Jahr 2050?
Montgomery: 2050 ist ein sehr weites Ziel, das kann niemand vorhersagen. Aber reden wir von 2020: In einem solidarisch finanzierten System müssen Qualität und Effizienz fortlaufend hinterfragt werden. Trotzdem werden die Kosten für Gesundheit in den nächsten Jahren steigen. Die Gründe sind der medizinische Fortschritt und die steigende Zahl älterer Patienten. Der Koalition ist mit der letzten Gesundheitsreform zumindest ein Einstieg in ein zukunftsfestes Finanzierungssystem gelungen. Darauf kann man aufbauen.

Ist das Nebeneinander von gesetzlichen und privaten Krankenkassen ein zukunftsfähiges Modell, oder steuert Deutschland letztlich auf eine Zweiklassenmedizin zu?
Montgomery: Zweiklassenmedizin gibt es doch schon heute. Wenn die gedeckelten Budgets aufgebraucht sind, dann versuchen Ärzte und Krankenhäuser, Leistungen für Kassenpatienten, die nicht unabdingbar notwendig sind, in den nächsten Abrechnungszeitraum zu verschieben. Würde die private Krankenversicherung abgeschafft, hätte das einzig zur Folge, dass alle Patienten unter den Engpässen im Gesundheitswesen leiden. Das kann nicht das Ziel sein. Nur wenn wir die Unterfinanzierung im GKV-Bereich beheben, können wir eine gute Versorgung für alle Patienten nachhaltig sicherstellen.

Finden Sie es gerecht und – gesamtgesellschaftlich betrachtet – wünschenswert, dass einige niedergelassene Ärzte reine Privatversicherten-Praxen betreiben?
Montgomery: Jedem Arzt steht es frei, zu entscheiden, ob er einen Vertragsarztsitz oder eine Privatpraxis bevorzugt. Wir sollten uns aber fragen, warum sich manche Kollegen für eine Privatpraxis entscheiden. Viele sind offenbar der Überregulierung und Bürokratisierung des Vertragsarztsystems überdrüssig. Das sollte der Politik zu denken geben.